創新：是一種組織化、系統化、理性化的工作。
企業內的創新機會來源：
l 意料之外的事件─意外的成功，意外的失敗，意外的外在事件。
意外的成功─機會大、風險低、較易追求；常被忽略，管理人員積極抗拒。
人們傾向認為持續相當歲月的任何事情一定是「正常的」，且將「永遠」存在。與認定法則相矛盾的事情，被視為不合理、不健康的反常現象。
l 不一致的狀況─實際狀況與預期狀況之間的不一致。
表示一種基本的錯誤，代表著創新的機會。
常被內部人士忽略，並視為理所當然。
只要稍下功夫，就可以產生大效用，並促成經濟或社會結構的重新調整。
通常是定性的，而非定量的，因此通常不會出現在主管人員的數據或報告中。
n 經濟現況不一致
總體現象，發生於整個產業或服務部門內部，這種機會通常適於小型而資源高度集中的新企業、新程序或新服務。
n 認知與實況不一致
資本設備最大的成本是閒置成本。
一般出現在整個產業或服務業裡，解決方案應保持其範圍狹窄、簡單、專注且特定的性質。
n 價值和期望不一致
最常發生的一種，生產者與供應商對顧客真正購買的「東西」產生誤解。典型的反應是，抱怨消費者「不理性」或「不願為品質付出代價」。
有理由去尋找一個非常特定且成功機率相當高的創新機會。
n 某個程序的步調或邏輯不一致
產品使用者都知道這種不一致，並會常常談論它。
缺少的是願意傾聽，並將滿足顧客當做一回事的人。
通常只有特定產業或服務內部的人才看得見，不是外行人輕易就能發現，了解，進而加以運用的機會。
利用不一致的創新必須是簡單的，顯而易見的。
l 程序需要
存在於企業、產業或服務業的程序內。
基於尚待完成的工作，專注於工作，而非狀況。基於新知重新設計既有程序，取代較弱的環節，使程序更趨完美。
有時候經由提供「欠缺的環節」，使得某個程續成為可能。
組織內的每個成員都會知道這個需要的確存在，可是通常不會有人對它採取行動。
當創新出現時，會被視為理所當然而加以接受，並很快成為新標準。
人口統計資料也是有力的程序需要來源。
計畫性研究，困難、風險大、但是很重要的來源。
程序創新基本要素：
n 一個獨立的程序。
n 一個「無力的」或「欠缺的」環節。
n 對目標清楚定義。
n 解決方案的規格可以被清楚地加以界定。
n 廣泛地了解到「應該還有更好的方式」，對此信念的高度接受性。
l 產業結構或市場結構
市場與產業結構相當脆弱，一個小衝擊就會快速瓦解。
產業結構的改變提供外行人一個非常明顯且相當能夠預測的大好良機，而產業內的人將之視為一種威脅。創新的外行人能成為重要領域的主要份子，而且風險低。
產業結構改變指標：
n 產業快速成長。
n 某些產業的營業額快速成長到原先兩倍時，它認知和服務市場的方式可能就不合適了。新客戶出現，而產業未試著服務。若試圖擷取精華，則給予競爭者機會。
n 被視為截然不同的科技彼此整合在一起。
n 如果某個產業的交易方式正在快速變動，那麼該產業在基本結構上的改變時機可能已經成熟了。
產業結構改變時，產業領導者通常會忽略快速成長的區隔市場，執著於即將運作不良的作業方式。
維持創新的簡單性是絕對必要的，複雜的創新無法奏效。只有簡單明確的策略才有成功的可能。
企業外的創新機會來源：
l 人口統計特性(人口的變動)
決策者不可忽略的變動，最清楚可見起最能預測結果。
如：17歲買鞋重視時髦。27歲買鞋重視舒適、耐久。60歲旅遊、度假。70歲看護中心、醫療保險。
l 認知、情緒以及意義上的改變
最危險的是過早發動，演變成一時流成、在一兩年內消失無蹤。
利用認知改變時，創造性模仿是無效的，創新者必須拔得頭籌。
基於認知的創新在剛開始時，一定要保持狹小而非常特定的規模。
l 新知識─包括科學的與非科學的
知識的創新本身會引起改變，目的是創造出一項需求。沒人能事先預知，使用者的反應是接受、冷漠或積極抗拒。
這種創新的知識不一定是科學性或技術性的，基於知識的社會創新也能造成影響。
基於知識的創新所需前置時間最長。一般要二十五到三十五年。
幾乎絕少只基於單一因素，而是將好幾種不同的知識加以聚合，且不限於科學性或技術性的知識。
在所有必須知識齊備前，任何基於知識的創新都會因太早發動，而面臨必然失敗的命運。
大多數情況下，只有在各因素都已了解，已可獲得，且已在某地先行使用時，創新才會發生。
基於知識的創新必須對所有必要的因素進行有用的分析，不管是知識本身、社會、經濟及認知因素。創新者才能據此決定這些短少的因素是否能被製造出來。缺少分析幾乎一定會招來災禍，或是無法達成基於企業的創新，或是成功地替別人創造機會。
科學家和技術專家認為自己已經知道結果而未進行分析，造成基於知識的偉大創新總是由外行人擔綱。
清楚地專注於「策略性地位」，因創新會引來大批跟進者，創新者必須一次就做對。
知識創新重點：
n 發展出一套完整的體系，以主宰整個領域。
n 為自己的產品創造市場。
n 佔有一個策略性地位，專注於一項關鍵功能。
創業型管理對基於知識的創新，比對其他創新更重要。因基於知識創新的風險高，因此更需要財務與管理上的遠見，以及市場導向和市場驅動。
基於知識的高失敗率，大部分是經營本人的錯誤造成，傾向迷戀自己的科技，認為品質意味著技術複雜性，而非提供價值給使用者。
一個新事業必須在幾年的時間裡，將自己在基於知識的產業裡扎好根基，否則將無法進入或是被淘汰，與其他創新不同，時間不站在創新者這邊。
由於管道變得擁擠，任何基於知識創新的創新者所擁有的存活機會就變得更小。
聰明的創意
創業機會中風險最高且成功機率最小的來源。能賺回成本的不到1%，賺取利潤的比例低到0.2%。但因數量龐大，仍代表有大量新事業、新工作與新績效能力。
靈機一動無法複製、教導和學習。
創新原則
目標明確，透過分析、系統化和辛勤工作，佔所有有效創新的90%。
l 目標明確且系統化的創新始於對機會的分析。分析則始於對創新機會的來源加以徹底思考。
l 創新是觀念性、認知性的。要走進市場、去看去聽。觀察數字和資料，也觀察人們的行為。分析機會並觀察使用者的期望、價值及需要。
l 一項創新必須保持簡單且目標特定。一次只做一件事以避免把事情搞亂。夠簡單才能運作。太複雜就很難修正。最好的稱讚：「這太明顯了，為什麼我沒有想到呢？」
l 有效的創新是從小做起，目標明確的，而非一開始就是宏偉壯觀的。宏偉的創意大都不太可能成功。
l 一項成功的創新是朝著領導者的地位而努力，否則只會為競爭者創造機會而已。
創新禁忌
l 不要太聰明，創新必須普通人能操作才行，要獲得某種規模或重要性，則必需能由低能或幾近低能的人操作。太聰明的設計幾乎註定失敗。
l 不要分心，不要一次想做太多事情。一定要有一個一致的核心。
l 不要嘗試為未來而創新，請為現在創新!
創新條件
l 創新即工作。在創新領域裡，當天賦、聰明才智、個人氣質、知識背景等所有因素都具備時，創新變成辛勤的、專注的、目標明確的工作。
l 創新需配合創新者的長處，並在氣質上與創新機會相調和，才能持續投入到持續、辛苦且令人沮喪的工作裡。
l 創新必須接近市場，專注市場，由市場推動。創新是社會與經濟體系的一種效果，顧客行為的一種改變，或是一種程序的改變。
成功的創業家
尋找機會，試著去界定他們必須承擔的風險，盡量降低風險。不具有「冒險傾向」。擅長系統化分析創新機會來源，指出機會並加以運用。
創業型管理
l 組織必須接受創新，並視變遷為機會而非威脅。必須承擔創業家的艱鉅任務，也必須制定培養組織內創業氣氛的政策與實務。
l 組織必須透過有系統的衡量尺度，測知公司在創業精神與創新方面的成就，同時必須培養有系統的學習能力，以改善公司現有的成就。
l 創業型管理必須明訂出組織結構、任用與管理、津貼、激勵及獎勵等實施辦法。
l 創業型管理中存有若干禁忌。
創業政策
l 只有一種方法能使管理人員覺得創新具有吸引力；制定一個系統化的政策，凡過時、作廢、不再獲利的事務、錯誤、失敗、不當方向的努力均予以放棄。每個三年或適當時間，公司應衡量每一種產品、步驟、技術、市場、配銷通路是否過時。若不應繼續，則應如何停止產品、市場、配銷通路及人力資源的浪費。
l 面對事實─所有現有產品、服務、市場、配銷通路、處理程序、技術等有效年限及壽命期間均屬有限，且通常都很短暫。
l 企業X光─讓人們尋求正確問題的分析工具，而非答案，提供企業所需的資訊，使氣業決定需要多少創新，以及創新的領域及時間。創新努力遭致失敗，多半功虧一簣所致，公司在創新上至少應投入三倍的所需資源與精力、如能成功才能彌補差距。
l 有系統的放棄。為了促使現營事業達到創業與創新，公司應率先放棄落伍的產品與服務，不唯競爭廠商馬首是瞻。在公司內部培養人人視創新為機會的氣氛。
創業型管理實務
l 著重機會的管理，探討看不見的事物。每月兩次業務會議：一次解決問題、一次探討新機會。
l 每半年一次管理會議。尋找表現優異及表現與眾不同的個人與單位，研究成功的原因、如何尋找機會、學到什麼。
l 每位一年不超過三次，高階召集研究、工程、製造、行銷及會計等資淺人員召開向上溝通會議。聆聽公司的機會、威脅、如何嘗試新事物、開發新產品、找出新銷售途經、對公司本身、政策、方法….業界地位、技術地位、市場地位有何意見。並灌輸創業精神。先決條件是，任何人所建議的新事物或方法必須能夠實際執行。提出執行計畫書，供大家嘗試發展他們的構想。看看構想轉為實物會是什麼樣子？應如何執行？顧客與市場的假設條件為何？需要哪些工作配合？財力、人力及時間需求多大？預估結果如何？最有價值的則是組織養成良好的創業精神，對創新有接受性，以及渴望新事物。
創新績效評估：
l 建立回饋─將每一創新計畫的成果與預期目標做比較，可顯示出創新計劃與創新努力的品質與可信度。找出表現良好的領域。找出弱點所在。
l 發展一套有系統的評估制度，將所有創新努力都納入此一制度。
創新結構：
為使現營事業具有創新能力，公司必須設計一種結構，容許組織內的成員都成為創業家。應設計出一套關係，使組織成員都能以創業為重心。公司須確保其酬勞、激勵措施、薪資、人事決策與政策等，都是創業行為的獎勵而不是妨礙。
l 應有別於舊有結構。現營事業主管經常拖延新事物、創業或創新活動。現營事業只能擴展、修正及適應已有的事物。
l 組織內應設有專司新事業的單位，由高階主管負責，釐定現營事業的創業政策，負責分析是否應放棄現營事業、負責企業X光、負責發展新目標、創新機會系統分析與創新與創業構想分析。考慮新方案需要仔細照顧，開發新事業、產品或服務方面的努力，應直接向該主管報告，而不宜向原直屬上司報告、不可向直線主管報告。想要避免忽略，而完全抹殺新事業的最佳途徑，就是在創新方案成立之初，就讓它成為一個獨立的事業。
l 讓創新努力免於背負過重的負擔，創新努力應該獨立經營的重要理由。除非已行銷市場多年，不應將新產品線的投資與回收計算在傳統的分析中。對於創新努力本身和負責推動的單位，公司須在許多領域中制定不同的政策、規則與評估方法。現營事業主要人員薪資辦法並不適用創新單位，這是一大障礙。因為薪資與投資報酬率掛勾，新開發產品若加大投入資金，反而會造成開發人員近年薪資降低。若開發成功並成為一個事業，公司應許諾讓他們成為該事業負責人─總經理、副總或地區經理，以及與頭銜相稱的地位、薪給、紅利及股票選擇權。或是給與開發人員未來利潤的一部份。如25%的新事業股份，若成功則依約分配。
l 討論個人薪資辦法時，應明瞭創新事業與現營事業的回收大不相同。應透過系統化分析自己與競爭者績效，建立回饋制度，獲得創新成果與預期成果之間的比較數字，並經常評估公司在創業上的表現。設計控制制度以橫量創新事業及管理績效，以決定是大力推動、重新考慮或加以放棄。
l 公司應指派一個人或一個小組來擔負明確責任。中型公司通常是最高執行長、大型公司則是最高管理階層的資深主管、小型公司則可能兼任。
最高管理當局若抑制與破壞組織內的創業精神、不讓提出構想的人得到報酬與晉升機會，不出幾年這些人一定會跳槽到其他公司去。
除非創始人建立了一套創彆型管理的政策與實務，否則一旦創始人不在，任何一個事業都無法維持原有的創業精神。缺乏創業型管理的政策與實務的公司，會變得保守，眼光只停留在未來幾年內。失去本質與出類拔萃的要素，直到了解時已來不及了。
創業型管理禁忌
l 不要將管理單位與創業單位混在一起。不要讓創業成為現營事業管理的一部份；也不把創新當作現營事業經營、開發及最適化的管理人員的目標。企業若不改變基本政策與實務，就不要妄想達到創業化，本末倒置很少有成功的機會。
l 創新努力離開了原有的領域，則很少有成功的可能，最好不要「多角化」。應配何原有的專業知識─市場知識或技術知識均可。
l 現營事業若想藉「購進」達到創業化，除非目公司在很短時間內提供子公司一套管理制度，否則極少成功。如果是老闆，被購併後變的很富有；如果是專業經理人，除非公司提供更好的機會，不然不願繼續逗留。
公共服務機構創新障礙
l 依靠預算而非依靠成果獲得報酬，成功被定義為爭取龐大的預算，而不是獲得良好的成果，導致不承認失敗，也不承認目標已達成。
l 必須滿足每一個因素，不能忽略任何一個因素。
l 視其任務為絕對道德事務而非經濟效益，目標最大化而非最適化。
公共服務機構創業政策
l 明確界定任務目標。行動計劃及方案只是達成目標的工具。
l 以合乎現實的字眼來描述組織目標。
l 若組織未達目標，表示目標設定錯誤，或定義錯誤。
l 釐定政策與實務，俾能經常尋求創新的機會。組織應視變遷為機會而非威脅。
創業型管理需要
l 需要以市場為重心。
新市業通常在原有市場外獲得成功；產品也與最初銷售大不相同；大部份顧客甚至於不在公司當初的考慮範圍內；產品的用途超出原來設計甚多。如新事業未預期這些事情，未能善加利用預期之外的市場；則是在為競爭者製造機會。
創新者的遠見總是局限於某個範圍。「挾隘的遠見」，只看到自己熟悉範圍內的東西，而看不到其他的東西。
全新的事物，是無法根據市場研究來判斷潛力的。對一個市面上還沒有的東西進行市場研究是無意義的。
心事業應不斷創造產品或服務的實用性及價值，做為對顧客的貢獻。
企業不是要改造顧客，而是要滿足顧客。
l 需要一個前瞻性的財務計畫，特別是現金流量與未來資金需求規劃。
新事業越成功，缺乏財務遠見的危險性越大。缺乏現金；無力籌措擴張規模的資金；無力控制各種開銷、存貨及應收款項。
新事業應最後再注重利潤，而不應在創業之初就太注意它。現金流量、資金及控制應擺在最前面。
利潤是一種幻象，並因抽稅造成負債現象，使現金被抽走而不是剩餘。
現金支出要比預期早算六天、應收款項要比預計日期多算六天。以確保最糟糕情形發生仍能維持現金盈餘。
各地區公司籌資前提：
n 每一單位最好在兩三年之內達到損亦平衡。
n 公司運作已趨向例行性，使管理能力有限的人員不需經手太多監督事務。
n 每一獨立單位能迅速達到適當規模，不僅不需額外資金投入，反而能產生現金盈餘，以協助新單位成立。
快速成長(營業額成長40~50%)經常會使現有的控制制度變的無用。
組織內部重要領域：
n 產品品質
n 服務
n 應收款項與存貨
n 製造成本
如果收入被不成比例或成長快速的管理費用所吞噬，即表示該公司所僱用的管理人員，超過其實際成長所需的人數，換句話說，該公司的管理架構與實務已不符實際所需。
l 建立一個最高管理團隊
n 考慮公司的主要活動
n 對彼此長處有一致意見
n 具備某種長處應負責那個主要活動，確保所有主要活動都有合適的主管。
n 每個主要範圍都應該設定標的與目標。
l 創始事業的創業家必須設定自己的角色、工作範圍以及關係。
創業性策略
l 競爭策略─孤注一擲
目的：該策略希望在一開始就取得永遠的領導地位。
需要：它需要深入的分析及深刻了解創新事業來源及動力；需要投入大量的資源及極端專注的努力，以找出重大創新機會。
風險：風險最大，很難再加以調整或修正，不容許任何錯誤。一旦成功，回報無可限量。
適用：只有極少數適合採用孤注一擲策略。
要點：明確有野心的目標，嶄新的市場、工業或程序。多數情況下，創業家最好採用其他策略，因為多數創新事業的機會，都不足以補償創業家估注一擲所投入的成本、力量及資源。
l 競爭策略─以創意性模仿打擊對方弱點
目的：彌補缺陷以滿足既存需求、控制市場，而非創造需求。
需要：快速成長的市場，以滿足先驅者錯過的市場。
風險：風險不小，創意性模仿者容易將力量分散，企圖規避風險。或是對未來趨勢判斷錯誤，產品不符市場發展趨勢。
適用：高科技領域最適合，高科技產品創新者不易以市場為中心，而傾向以技術和產品為中心。
要點：創意性模仿者比最初從事該項創新的人還要了解該項創新，從市場與顧客著手，顧客角度來觀察產品與服務，將原始創意產品或服務變得更完美。
l 競爭策略─以創業家柔道打擊對方弱點
目的：以打擊對方弱點的方式，取得領導地位、控制權。
需要：先驅者拒絕意外的成功而將機會平白送人。
風險：風險最小，最容易成功。
契機：新進人員進入契機：
n 不是業界發明的(Not Invented Here)；造成廠商拒絕使用新發明。
n 「擷取」市場菁華；使他人能趁虛而入。
n 對品質的信念；產品或服務的品質不是廠商所賦與的，而完全取決於能帶給顧客的用途和價值。
n 溢價的錯覺；訂定高價來獲取高邊際利潤的公司，實際上是為競爭者撐起保護傘，並補貼新進入者。
n 最大化而不是最適化；為了使產品發揮最多的功能，使簡單的產品變得複雜而不再能滿足任何人，昂貴、操作及維護不易。
適用：
n 原來的領導者拒絕對意外成功或意外失敗採取行動。
n 一項新科技發展成功且獲得快速成長，創新者卻以傳統獨占事業者的姿態，將新科技或服務帶到市場上；運用其領導地位擷取市場菁華並訂定溢價。
除了獨占事業外，想要維持領導地位，只有做一個仁慈的獨占者。在競爭者有所行動前，降低產品價格，使舊產品提早過時，同時領先推出新產品。
n 領導者未採用最適化而以最大化為追求目標。
n 當市場或產業結構快速變動時。
要點：分析產業、製造商與供應商、壞習慣及政策；觀察整個市場，找到可獲得最大成功及最少阻力之處。
l 生存利基─收費站策略
目的：使企業成為成功的業者，確保不發生競爭或受到他人挑戰。
風險：有嚴格的限制和可觀的風險。地位相當平穩，但很難有大幅度成長。市場需求量取決於其依附的處理程序或產品需求。成長速度與最終使用者速度一樣，如果發現同樣可滿足最終用途的方式，則會在一夜之間成為廢物。
要點：市場需求量有限，小到誰先來就獨占的地步，降價不過是為顧客省錢，不會提升需求。
對整套流程而言，該項價格對顧客支出的成本中微不足道，顧客關心性能而不是價格。而意外損失遠超過購買產品的成本。
通常在不一致的狀況下才會出現。
絕不可剝削自己的獨占事業，否則另一家供應商會取而代之，顧客也會轉向另一個功能較差但能控制的替代品。
l 生存利基─專門技術策略
目的：使企業成為成功的業者，確保不發生競爭或受到他人挑戰。
風險：在一新科技、新工業或新市場中，專門技術策略提供了最佳的成功機會與最少的失敗風險。
要點：時機是建立專門技術利基的要素。一定要在一個新工業、新習慣、新市場或新趨勢剛開始時，立刻展開行動。
專門技術利基必須是一種新事物、一種附加事物或是一種真正的創新。
專業技術利基很少是意外發現的，都是有系統地調查創新機會的結果。
創業家應先尋求可發展專門技術的適當領域，為新公司建立獨特的控制地位。
專門技術利基需要獨特而且與眾不同的技術。
在專門技術利基中建立地位的事業，不易受到顧客或供應商的威脅。不論是顧客或供應商，都不願從事他們一無所知的技術。
佔有專門億術利基的事業必須經常改進技術，以新技術淘汰舊技術來保持領先地位。
限制：公司必須在其專門領域中保持狹窄的眼光。必須仰賴他人將其產品或服務帶入市場，因此變成他人產品或服務的附屬品。如果它所擁有的專門技術已變成一種普遍技術，則這廠商的專門技術也就不代表什麼了。
l 生存利基─專門市場策略
目的：使企業成為成功的業者，確保不發生競爭或受到他人挑戰。
限制：具有市場的專門知識。由專門市場變成大眾市場是最大的威脅。
要點：
n 有系統的分析新趨勢、新工業或新市場。
n 一個特殊的創新貢獻
n 不斷地努力改進產品，特別是服務。
l 創新策略─改變價值及特性
目的：創造顧客
要點：
n 創造實用性
提供的服務要符合顧客需要。
價格通常無多大關聯。
n 定價的運用
依照顧客的真正購買價值來計算，而不是根據產品本身來計算定價。
n 配合顧客的社會及經濟現實
顧客的現實與廠商的現實大不相同。
顧客不會購買不符合自己現實的產品，就算買回來也是一無用處。
n 提供顧客所需的真正價值
製造商提供顧客一項價值，而不是提供製造出來的產品，成為顧客購買產品的一部份。
價格不是定價，也不是價值。
給予顧客滿足感，提供顧客希望購買的東西。讓顧客感覺到所花的每一分錢都很值得。
行銷─由顧客的實用性、顧客所希忘購買的、顧客所遭遇到的現實及顧客的價值著手。
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